L’argent ne fait pas le bonheur, selon une étude


C’est important de se sentir bien au travail pour donner le meilleur de nous-même. Un milieu de travail dynamique permet un meilleur rendement, et pour les clients ca se voit quand une équipe fonctionne bien donc plus profitable pour tout le monde
Nuage

L’argent ne fait pas le bonheur, selon une étude

Martine Turenne
Argent

Avoir un bon salaire, c’est bien, mais combler ses besoins psychologiques, c’est ce qui compte réellement au boulot.

C’est ce qui ressort d’une vaste enquête réalisée par l’École des Sciences de la Gestion (ESG) de l’UQAM, qui a sondé 836 participants sur les liens entre la rémunération et les différents types de motivation.

« L’erreur de plusieurs gestionnaires est de croire qu’une augmentation de salaire ou un bonus peut satisfaire un employé démotivé », dit Jacques Forest, professeur en comportements organisationnels à l’ESG-UQAM.

Les chercheurs ont identifié quatre éléments indissociables de la satisfaction au travail, les quatre « f » : le fun, la foi, la fierté et le fric.

Constat : les deux premiers apportent plus de conséquences positives que les deux seconds. En gros, ceux qui accordent une importance disproportionnée au fric et à la fierté en retirent des conséquences mitigées ou carrément négatives.

« Toutes les raisons pour travailler ne sont pas égales, dit Jacques Forest. Et ceux qui accordent plus d’importance au fun et à la foi seront plus comblés.»

Et donc moins propices à faire un burn-out.

Le salaire, bien sûr, est important. Mais arrivé à un certain seuil, dit le professeur, c’est-à-dire au moment où le travailleur estime que son salaire est juste et équitable, d’autres facteurs bien plus fondamentaux embarquent dans le décor.

« Ce sont l’autonomie, la compétence, soit avoir les bons outils, et les affiliations sociales, c’est-à-dire avoir des contacts satisfaisants et enrichissants dans son milieu de travail. C’est pour ces facteurs, et pas pour l’argent, que des employés voudront s’investir, s’engager, se commettre. »

Et lorsque l’un de ces trois éléments n’y est pas, ce n’est ni l’argent, ni les bonus, qui retiendront l’employé.

« Il n’est pas rare de voir un employé accepter de baisser son salaire pour changer d’emploi s’il sent intuitivement que l’un de ses besoins fondamentaux ne sont pas comblés. »

Jacques Forest cite l’exemple de cette entreprise américaine d’assemblage de camion : les employés, déjà bien payés, ont suggéré d’utiliser leurs augmentations salariales prévues cette année-là pour acheter des meubles ergonomiques. Dans ce cas-là, avoir de bons outils (la compétence) a été plus déterminant que l’argent.

Les organisations ont-elles tout faux?

«Disons qu’elles ont des attentes mal placées», dit Jacques Forest.

Par ailleurs, les entreprises qui ont l’habitude de verser de généreuses primes de rendement à leurs cadres courent le risque de démotiver le reste de leurs employés.

« Lorsque les disparités salariales sont trop grandes, il y a une perception d’injustice et cette injustice est démotivante. » Et bien sûr, improductive.

 

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